Projektmanagement

Projektmanagement & Agile

Vom klassischen Wasserfall bis Scaled Agile: In den vergangenen 22 Jahren hat sich auf dem Gebiet des Projektmanagements einiges verändert — und dennoch ist vieles gleich geblieben.

„Jedes Projekt ist einzigartig, daher ist jeder Projektmanager zunächst unerfahren." — Diverse Quellen

Dieses Zitat findet man so oder so ähnlich in vielen Werken zum Thema Projektmanagement — wahrscheinlich ist es daher so schwierig, es einem Autor zuzuordnen. Es drückt in einem Satz das Dilemma des Projektmanagers aus: Egal wie viele Projekte man bereits erfolgreich durchgeführt hat, es ergeben sich stets neue Gegebenheiten, Ausgangssituationen und Herausforderungen, die man in dieser Form noch nicht gesehen hatte.

Der Satz gefällt mir auch deshalb so gut, weil er eine unrealistische Erwartungshaltung an die Rolle aufgreift — häufig vom PM selbst. Regelmäßig erlebe ich, wie gut ausgebildete und erfahrene Projektmanager mit dem Anspruch in ein neues Projekt gehen, die Situation von Beginn an unter Kontrolle zu haben. Die geringste Abweichung vom Plan sorgt für Verunsicherung und teilweise für Konfliktpotential. Dabei verweisen alle gängigen Regelwerke ausdrücklich auf die Notwendigkeit hin, hinsichtlich Methodik, Vorgehensweisen, Planung, Prozessen und Strukturen anpassungsfähig zu bleiben — eben gerade weil jedes Projekt einzigartig ist.

Das bedeutet nicht, dass Ausbildung und Erfahrungsschatz verzichtbar wären. Im Gegenteil: Umfassende Kenntnisse der verschiedenen Ansätze helfen, mit einem gut gefüllten Werkzeugkoffer zu starten. Vielseitige Erfahrungen helfen, diese Werkzeuge situationsabhängig und im richtigen Moment anzuwenden.

Der Werkzeugkoffer — ein Werdegang

Meine Faszination begann während des zweiten praktischen Studiensemesters bei der Burda Direct GmbH, einem Hubert Burda Media-Unternehmen. Dort wurde mir ein kleineres internes Projekt übertragen, bei dem ich frisch erlernte Kenntnisse in der Praxis erproben durfte — ausschließlich aus dem Bereich des klassischen Projektmanagements. Mir gefiel gerade die strukturierte, in Phasen gegliederte Herangehensweise, um ein Ergebnis innerhalb definierter Zeit mit begrenzten Ressourcen und unter vielen Unsicherheiten zu erreichen.

Von da an experimentierte ich, wann immer möglich, mit diesem Werkzeugkoffer — in sieben Jahren bei Burda Direct ebenso wie bei der CARAT Systementwicklungs- und Marketing GmbH & Co. KG in Mannheim, einer Verbundgruppe für den Fahrzeugteile-Großhandel. Dort verantwortete ich unter anderem die strategischen Projekte „Schadensteuerung" und „Autoglas": nicht nur der Aufbau beider Geschäftsfelder, sondern auch die Anbindung der erforderlichen Software, die Durchführung von Schulungen und vieles mehr.

Eine neue Dimension begegnete mir im Konzernumfeld bei redblue Marketing (MediaMarkt-Saturn) mit der Einführung des SATURN CARD-Loyalty-Programms als Teilprojektleiter Dialog & Kreation. Mit diesem Upgrade im Werkzeugkoffer folgte die erste Erfahrung als Projektmanager auf Dienstleisterseite bei factory42. Schnell stellte ich fest, dass sich die Herausforderungen dieser Rolle teils dramatisch von einer Inhouse-Rolle unterscheiden.

In zwei lehrreichen Jahren durfte ich meinen Salesforce-Kontext erweitern und über zehn agile Implementierungsprojekte für Kunden durchführen — unter anderem für ein bekanntes Medienunternehmen mit Hauptsitz in Berlin sowie ein international tätiges Energieunternehmen französischen Ursprungs. Weitere Projekte für Kunden aus Fertigung, Automotive und Food ergänzten das Werkzeugset um Scaled Agile (SAFe).

Worauf es am Ende ankommt

Es geht darum, methodisches Know-how und Erfahrung variabel im Sinne des Projekterfolges einzubringen — zur Zufriedenheit der beteiligten Stakeholder. Zu diesen gehören, gerade bei IT-Projekten, auch die späteren Anwender der Lösung. Ein Aspekt, der bei Planung und Vorbereitung immer noch überraschend häufig übersehen wird.