OKRs – Wenn's zielorientiert werden muss

OKRs begegneten mir erstmalig zu meiner Zeit bei HolidayCheck, wo sie, dank des starken Einflusses ehemaliger Amazonians, fester Bestandteil der Firmenkultur und essentieller Part der Unternehmenssteuerung waren. Es war beeindruckend, wie klar und strukturiert die Prozesse, Tools und Betriebsmodelle rund um die OKRs aufgesetzt waren. Noch beeindruckender war, wie unablässig und diszipliniert sichergestellt wurde, dass Prozesse eingehalten, Tools richtig genutzt und Meetings sowie Workshops vorbereitet und durchgeführt wurden. Dies alles bringt mich zum Thema dieses Beitrags: Denn OKRs sind eines dieser Themen, bei denen man sehr viel Zeit und Ressourcen verschwenden kann, wenn man lediglich die Oberfläche streift, die aber einen enormen Mehrwert liefern, wenn sie richtig implementiert werden.

Fangen wir mit dem einfacheren Part an. OKR steht für Objectives and Key Results. Das Objective beschreibt das zu erreichende Ziel, die Key Results die messbaren Kriterien, anhand derer man die Zielerreichung misst. Klingt soweit einfach. Der Teufel steckt, wie so oft, im Detail. Zum richtigen Formulieren von OKRs sowie den häufigsten Fehlern, die es zu vermeiden gilt, findet sich unendlich viel Content da draußen. Ich beschränke mich daher auf eine kurze Zusammenfassung der meiner Erfahrung nach wichtigsten:

Die sechs häufigsten Fehler

• 1. Maßnahme statt Ziel und/oder Key Result: Anstatt das eigentliche Ziel zu definieren, neigen selbst erfahrene Manager überraschend häufig dazu, hier bereits die Maßnahme zur Zielerreichung zu definieren. Beispiel: „Der Fuhrpark soll um zwei LKWs erweitert werden". Das bringt mehrere Nachteile mit sich. Zum einen wird damit die Zielerreichung binär. Am Ende des Bemessungszeitraums stehen entweder zwei LKWs mehr auf dem Hof oder eben nicht. Zum zweiten reduziert man sich von vornherein auf die eine Maßnahme, die aber letztlich bei genauerem Hinsehen nur ein Mittel zum Zweck für das eigentliche Ziel ist. Tatsächlich könnte der Hintergrund dieses Wunsches sein, die durchschnittlichen Lieferzeiten zum Kunden zu verkürzen und so die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es könnte auch sein, dass man damit einem gestiegenen Auftragsvolumen gerecht werden und vermeiden möchte, dass Aufträge an den Wettbewerber gehen, weil man selbst nicht über die entsprechenden Kapazitäten verfügt. Indem man eines dieser Ziele formuliert und vorgibt, gibt man allen Beteiligten den Hintergrund und eröffnet so auch möglicherweise alternative Wege zur Erreichung dieses Ziels, die bislang nicht bedacht wurden. Mit anderen Worten: Man nutzt das kreative Potential und den Sachverstand der gesamten Organisation, während man bei der Vorgabe der Maßnahme letztlich riskiert, eine „dumme Organisation" zu bleiben. Ein gutes Objective wäre in diesem Fall also: „Wir wollen die Kundenzufriedenheit um 20 % steigern, indem wir deren Erwartungshaltung zu Lieferzeiten kontinuierlich übertreffen."
• 2. Binäre Kenngrößen: Dieses gerne anzutreffende Phänomen ist eng mit dem obigen verbunden und bezieht sich eher auf die Key Results als das Objective. Bleiben wir bei dem Beispiel mit der Fuhrparkerweiterung. Nun ist die Frage, wie wir messen, ob und inwiefern wir dem Ziel nähergekommen sind. Nach der oben skizzierten Diskussion würde in nicht wenigen Meetings mindestens eine Person fordern, dass eines der Key Results lauten sollte „Der Fuhrpark wurde um zwei LKWs erweitert". Abgesehen davon, dass es sich dabei um eine Maßnahme handelt, ergibt die spätere Auswertung des Erreichungsgrades zwangsweise entweder eine Null, 50 % oder 100 %. Eine feingranulare Erfolgsbewertung ist nicht möglich. Da in OKRs üblicherweise mit sogenannten Stretch Goals gearbeitet wird, also Zielen, die bewusst sehr ambitioniert sind, ist eine Zielerreichung von 100 % ohnehin nicht wünschenswert. Ein gut gewähltes Key Result könnte beispielsweise lauten: „Der NPS in der Region soll um 10 Prozentpunkte gesteigert werden." Eine Steigerung um sieben Prozentpunkte wäre in diesem Fall als Erfolg zu werten.
• 3. Zu viele oder zu wenige Key Results je Objective: Wir wollen anhand der definierten Key Results in der Lage sein, den Zielerreichungsgrad des Objectives zu messen. Dies funktioniert nur, wenn wir im arithmetischen oder gewichteten Mittelwert aller prozentualen Erreichungsgrade am Ende auf irgendeinen Wert zwischen 60 und 80 % kommen können. Im schlimmsten Fall wurde lediglich ein Key Result definiert – was auch immer dieses als Wert liefert, definiert gleichzeitig den Zielerreichungsgrad des gesamten Ziels. Empfehlenswert sind zwei bis fünf unterschiedliche Key Results.
• 4. Key Result nicht messbar bzw. im Bemessungszeitraum nicht anwendbar: Es ist überraschend, wie häufig selbst erfahrene Manager in diese Falle tappen. Im Workshop wird voller Überzeugung ein Key Result definiert, welches auch Sinn ergibt. Spätestens beim ersten Check-in wird dann festgestellt, dass entweder kein Zugriff auf die benötigten Daten vorhanden ist, dass diese gar nicht oder nur in unzureichender Menge und Qualität erfasst werden oder dass sie nur periodisch aktualisiert werden. Besonders zu beachten ist die Datengrundlage, wenn eine prozentuale Steigerung definiert wird. Häufig wird vergessen, zu Beginn den Ausgangspunkt zu messen und festzuhalten. Klingt banal, wird jedoch überraschend häufig versäumt.
• 5. Fehlende Ownership: Oder aber zu viel davon. Ein OKR lebt davon, letztlich von einer Person verantwortet und getrieben zu werden. Ist dies nicht der Fall, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts passieren. Andererseits ist es besonders bei komplexeren Vorhaben selten eine Person, die Erfolg oder Misserfolg alleine beeinflussen kann. Daraus wird oft der falsche Rückschluss gezogen, dass es mehrere Owner benötigt. Erfahrungsgemäß ist dies eher kontraproduktiv. Das oft bemühte Zitat aus dem Fußball „Nimm du ihn, ich hab' ihn sicher" beschreibt recht anschaulich, was hier das Problem ist. Alle fühlen sich irgendwie verantwortlich, aber keiner so richtig. Es ist also von größter Wichtigkeit, dass genau eine Person für den OKR verantwortlich zeichnet.
• 6. Keine Stretch Goals: Das Konzept der Stretch Goals klingt für die meisten Europäer erst einmal nach sehr viel Blendwerk. Tatsächlich gibt es aber gute Gründe für diese Empfehlung. Die Idee ist einfach: auf einen als realistisch eingeschätzten Zielwert 25 bis 30 % zu addieren. Wenn wir im Beispiel eine Steigerung des NPS um 7 Prozentpunkte als realistisch angesehen haben, würden wir 10 Prozentpunkte als Zielwert ansetzen.

Das Arbeiten mit Stretch Goals hat zwei Vorteile. Zum einen wissen wir, dass wir Menschen eine natürliche Tendenz dazu haben, bereits einen Meter vor der Ziellinie unsere Schritte nicht mehr voll durchzuziehen. Auch wenn wir es unzählige Male gehört haben, dass wir erst nach der Linie aufhören sollen zu laufen, wir neigen dennoch dazu, unsere Bemühungen vorher einzustellen, insbesondere dann, wenn wir in Führung liegen. Der psychologische Trick: Wir verlegen unsere Ziellinie zumindest in unserer Vorstellung einige Meter nach hinten.

Der zweite Grund: Ein ambitioniert gewähltes Ziel animiert eher dazu, ständig nach weiteren kreativen Ansätzen zu suchen, um diesem Ziel möglichst nahe zu kommen. Wie im ersten Punkt beschrieben, wollen wir den Weg zum Ziel weitgehend offen lassen. Einige grundlegende Vorüberlegungen zu möglichen Maßnahmen sind nicht verkehrt. Aber wir wollen die Wahl unserer Mittel nicht einschränken. So soll zusätzliches kreatives Potential freigesetzt werden.

Nun haben wir also unseren OKR definiert, formuliert, einer Person zugeordnet und sichergestellt, dass wir die Zielerreichung anhand messbarer Kenngrößen evaluieren können. Wie im ersten Abschnitt beschrieben, beginnt damit die Reise zu effektiver Ressourcenallokation und mehr Business-Agilität erst.

Welche Strukturen, Tools, Rollen und Artefakte notwendig sind, um OKRs wirklich zu einem nutzenstiftenden Element des Unternehmens zu machen, beschreibe ich im nächsten Teil.